因为等到总部开例会的时候，我把这个问题提出来，却遭来一顿质问：

“评审方案为什么一直不通过？”

“达不到客户的要求。”

“为什么达不到客户的要求？”

“客户提出的需求在方案里找不到解决办法。”

“今后售前的方案出了问题，你要承担相应的责任。”

这个逻辑我还挺服气的，因为不服气我就会在会上争执，争执就会有人下不了台，正面树敌是职场中的大忌，何况还是自己的顶头上司。

很多事情的逻辑并不是表面的逻辑，背后的逻辑我还没搞明白。

销售的会议，对于方案的讨论也渐渐多起来。

销售同事反馈：“客户最看重的还是在C市汇报那一版本，张总说技术难题不能突破，方案无法实现。既然无法实现，为什么拿出去给客户汇报？”

佟总说：“这个问题我已经向领导反馈过。”

同事又说：“现有方案不能通过评审，无法向客户汇报。”

佟总说：“有关方案的问题，我们再开一个专项会议讨论。”

开完会，我们去会客室喝茶，他们在讨论到底是水平不够还是给的支援力度不够？

业务的开拓始终是举步维艰。

我这个沟通的桥梁所能做的，就是记录好客户提出的方案要点以及完成的时间，发邮件给售前经理，评审时一一检查需求是否有对应的解决方案。表面看，这个逻辑没有漏洞：PDCA循环的四个阶段，需求、执行、检查、处理。

然而，事实与逻辑显然完全不同。解决方案在第七次审核仍通不过之后，有售前经理提出了离职，并说明要回家工作，唯一的期望就是尽快办完手续。平常总是过于频繁地督促他的方案，我内心多少有些歉意。刚好在茶水间碰到他，我问：“离职是与最近的方案有关吗？”“怎么会，你想多了，我去年就提过离职，我离职是要回家。”

他也许是安慰我，我也安慰自己，他家所在的城市比Z市的经济更好，回家也是更好。

我也明白，事实是属于现实世界的范围，逻辑则只是思维的领域，现实世界比思维复杂太多，逻辑并不能解决问题。

我想起华老师说过的一段话，怎么理解这个人性和商业。所有商业背后是利益，人性的背后也是利益在驱动，而利益的背后是什么？是实力。

他们的实力比拼这是这场商战中的核心因素。

向总和佟总也在寻求新的解决方案。他们一直在约张总的时间，商量如何解决问题，但张总一直说忙。

有一天，我正在销售平台开会，叶丽对我说，她要休产假，领导让她把工作转交给我，让我回来跟她交接工作。

我的工作量还不够吗？为什么要转交给我？

张总回来，经过我身边，突然说了一句，像是自言自语又像是对我说，评审通不过就不过，供应商的方案不能过评审。我很诧异，方案是我们主导，供应商协助我们编写，评审通不过我一直以为是公司能力和水平的问题，仔细推敲，也不全是，C市那个版本就得到客户的认可，那是动用总部资源编写的方案，我们这一块业务的所有资源都任他分配。

我们可能只是树木，但他能见森林。他一向有谋略，说这话给我听，是希望我继续让方案评审不能通过，他有何目的？供应商的方案不能过评审？这是什么意思？按照公司现有的政策，供应商是销售公司选择的，他特意设置这样一个关卡，是想让对方屈服，继而他能有希望参与供应商的选择。

我猜这可能就是背后的逻辑，他想把手伸向别人的地盘，否则为什么要知道销售公司的信息？只是这是他自己的意思还是公司的安排？

那我呢？我对我的岗位和职责负责，还是对上级的欲望和目的负责。但是，岗位和职责与上级的欲望和目的又能没有关系吗？